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2018-09-22 12:59 来源:腾讯健康

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诺亚财富汪静波:CEO不能放弃的三件事

  避险资产搭避风港  就在权益类资产大幅波动之际,国债、黄金等避险资产却风景这边独好。

作者:汪静波 发表于:2018-09-22 诺亚财富汪静波:CEO不能放弃的三件事

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很荣幸有机会跟大家分享创业过程中的一些体会和感悟。其实我是不想做大事业的,只想把公司做成小而美。公司能够做大还是源于国家、市场给我们的机遇,60%以上都是因为市场机遇。

在做企业的过程中,你必须要提高心性。作为一个CEO,你可能就是公司最大的瓶颈,如果你没有自我提升,你就不能够给团队、客户创造价值,你就无法带领公司生存下去,每一次的危机都源于自我。

我的名字里有一个安静的“静”,上次去中国滑水队千岛湖基地划桨,我看到这么几个字:“净、静、进、竞、敬、境”,觉得蛮有感触的。

首先,你要是一个比较纯净的人,其次,作为一个企业家,你必须要能精进,而且敢于竞争。如果你不能亮剑,你可能很难把公司带到一定的高度。还有就是对市场要有敬畏之心,看到同事、朋友要像镜子一样地能够不断去反思,就像《原则》作者达里奥说的“痛苦+反思=进步”。

CEO不能放弃的三件事

在创业过程中,我觉得有三件事是CEO不能放弃的。

第一,产品经理能够给客户带来什么?也就是利他,人家通过你的公司能得到什么。

第二,怎么把公司打造成一个产品?一个好的创业者基本上都是因为在某一个产品上非常有优势,但是随着公司从200人变成2000人、5000人,就要靠文化了,因为公司本身就是你的产品。

大家也可以看到,日本有很多企业是百年、千年的,但是这种公司一般规模都比较小,可能它就是千年烤年糕的。而我们呢?不断地想要扩大市场份额,所以守业可能是专注,但是要真正地往前发展,还是要有多元化的扩张。

第三,作为公司的CEO,怎样带领团队布局,相邻的扩张、战略的拓展都蛮重要的。

我自己觉得,在带领公司的过程中想清楚方向是控制风险最重要的核心。如果你想清楚方向了,后面的就是不断优化,虽然要花很长时间,但其实风险已经变得相对比较小了。

对于诺亚,我们一开始就把方向想得比较清楚。我们的产品就是两个围绕:第一,围绕高净值客户需求的线下业务;第二,围绕白领客户需求的线上业务。两边能够互补,所有的扩张、战略、发展都比较精准地围绕我们的客户需求。

在发展的过程中,我觉得诱惑特别多。你要经常去思考,到底是机会还是诱惑。

刚开始都是有机会就去抓,但是真正能长期获胜的,都是因为通过机会建立了能力。而能力的建设时间是比较长的,不是一蹴而就的,我们也看到很多公司像流星一样很快就没有了。

好公司是“时间的朋友”

我们在内部就一直期待诺亚是“时间的朋友”,好公司是“时间的朋友”,你看稻盛和夫这么大的年龄,经过这么多次病痛,仍然能够让公司持续地发展,我觉得他是我们的榜样,因为他在大的变化中求变。

我们已发展了12年,去年是诺亚的本命年,我们遇到挺多挑战,但是也学到挺多。

我是公司的底线,就是控风险、处理遗留问题。我有两个体会,每一次风险的发生都是学习、进步的机会。

第一,你对市场要怀有敬畏之心,不要觉得自己好像什么都可以搞定,其实很多时候要认输,要往后退,要断舍离。

第二,当我去处理遗留问题的时候就看到很多人性。为什么我觉得成熟的人最自由?当你看到一个企业家从首富到一无所有,他的态度,哪些东西可以舍弃,哪些东西可以坚持,其实是蛮有挑战性的。

因此,我也问自己,假如是我碰到这个情况,我怎么处理?我该放弃哪些,哪些不放弃?怎么可以过关?

去年大家看到的三个陷入危机的大企业——万达、海航、乐视,其实都有不同的处理方法,显然万达王健林还是一个伟大的企业家,可进可退。

我觉得犯错没有关系,一个会创新的团队肯定也会犯错,因为没有完美。那我们怎么面对犯过的错,反而变得更加重要。

我曾经与同事们分享,其实坐飞机是很安全的。为什么安全?因为飞机是不断在修正的,人不断地修正,让它的误差率非常非常小,这是人类不一样的地方。

但更重要的是,当你痛苦了,才会引发有质量的思考。没有痛苦,没有到那个关键节点,你可能永远难以深入这个痛苦。

我觉得做企业也要碰到挑战,深度地思考,穿越这个痛苦,有的时候穿越的时间还不能太短,假如你碰到一个挑战,一个月就解决了,你很快就忘了。

但是,如果你一年,甚至两年都这个过程中纠结,它会形成你的记忆,这种记忆会变成你的直觉,你会更加精进。

稻盛先生教我的四件事

我给大家分享我从稻盛和夫身上学到的几点:

第一,跟我这个行业相关,稻盛在日本的泡沫过程中从来没有做过证券,也没有做过金融。在中国,理财行业有很多弊病,比如刚性兑付,又如在市场上飞单,做资金池,因为它可以比较快地增长。

我觉得稻盛让我们学会了什么叫“禅定”,选择长期的、正确的,但是慢的。短期看是慢,但长期是快的,有时候欲速则不达。这就是用远期眼光来看快和慢。

诺亚在过去的12年里有一个竞争对手,他跟我先生说,我蛮尊重诺亚的。我先生问为什么?他说,诺亚做了12年,四千多亿的规模,没有一分钱是资金池,他不太理解。

他问,你怎么能够抵制住这个诱惑?我觉得特别简单,就是你的心性,你是想做30年、50年、100年的事情,还是只做5年?或者你做任何事情,根本不想明天。我们就不一样,我们想的相对比较长期。

第二,在阳光灿烂的时候修屋顶。稻盛说:“在相扑台的中间发力,把每一天都当成最后一天”,也让我非常有感触。在中国,我们都习惯于增长,诺亚上市以后增长了10倍。但是2012年我们就没有增长了,甚至有些倒退。

一个高速增长的公司停止增长是非常痛苦的,团队的问题、扩张的问题、股东大会的问题。

稻盛就给我很多启发,第一,我们虽然没有在2012年增长,但我们还是比较好地生存下来,有利润,没有到危机的时刻。

所以我们当时就引进了麦肯锡咨询公司。麦肯锡跟我说,诺亚是他们服务的最小的公司,但是我们连续三年,每年都是几千万的投入。

稻盛还有一次讲话也给了我们指导。他说:“把萧条看成是飞跃的平台,每一次挑战都是长一个竹节,让你长得更健康,长得太快的公司有时候容易出风险”。

我们从2012年引入咨询公司来重新优化我们的策略、组织结构,期间经历了非常多的痛苦,特别是我的一些核心骨干最后都离职了。

离职大部分是我们主动的选择,因为你会发现在创业时就跟着你的人,当你变大、规范化、体系化了,他就不适应了。如果他能适应,他就不会在很小的时候跟着你,因为这是不一样的个性。这个过程也是蛮痛苦的。

面对萧条的对策就是你要能够放下身段,因为你的公司做大了,上市了,你可能也不去见客户了,或者你见客户时没有办法面对客户的眼睛,能够这么理解他的需求。我觉得这个时候就要有变化,要身段柔软。

第三,对人负责还是对事负责,也挺矛盾的。我觉得两者都对,人是核心,要对人负责。你要关注这个人做不成背后的原因,同时你要知道,对人负责是一个收敛的系统,对事负责是一个扩张的系统。

稻盛说过“大善似无情、小善乃大恶”。在企业发展的过程中,你会碰到很多老员工,他们跟不上公司发展,坚定地、没有敌意地拒绝非常重要。

每个人都跟你讲,我在公司没有功劳,但有苦劳。我刚开始非常纠结,甚至开玩笑说,我每次看到员工不合格,我们在楼梯碰到,我都避着他走,因为我不好意思见到他,也没办法说出让他走。但这其实对公司、对他、对自己都是耽误。

我曾经招聘了一个非常重量级的人来做北京公司的老总,他就是做不起来。

我也不好意思让他走,而且我觉得我要对他负责,我把他从国家机关拉过来,他付出了很多。

直到有一天我突然醒悟了,我只有对公司负责,我想把这个公司变成一个伟大的公司。这也是大善和小善的问题。

所以我就鼓起勇气跟他讲,你真的不合适,我们分手吧。否则我们公司可能都做不下去了,这些过程都是学习。

当主营业务发展到一定程度,你就会面对相邻的扩张,在相邻扩张的过程中你能不能把专才变成通才?你能不能用新的格局去用人?

以前用的是创业型的人,现在你可能要在世界五百强挖人,要用一些懂规矩,但不是那么有创意的,这其实对我们的文化也蛮有挑战的。

我觉得有一些问题要不断地问自己,问我们的核心高管:你是不是失去了对新事物挑战的勇气?你现在做的这个对吗?你是不是已经习惯了一成不变?也变得有点官僚了,只搞定自己的事情,而没有全局观?这个过程也是痛苦的。

我觉得稻盛给我们很多指导,就是每一次讨论问题的时候,要把它分开思考,你要乐观地去想很多计划。

今天我们的业务已覆盖78个地区,还有6个国家要去扩张,迈出第一步都蛮痛苦的:派人,还是在当地找人?对当地人赋予100%的信任,还是每一个人都由我们自己派出去?

所以设想、计划和执行可能是三拨人,否则你就把它混在一起了。我愉快设想的时候,他们都给我泼很多冷水,然后当计划做完我已经不想做了,就是要在这个过程中找到平衡。

第四,就是学习阿米巴,我觉得现在我还没有做好。我带着团队几次去日本,但我们不是一个制造业的公司,我们在成本分摊上的挑战比较大,可我们还是不断地努力,怎么让我们的财务更加透明,怎么把KPI变成OKR。

其实阿米巴跟互联网的模式是一样的,更小的核算单位、更透明的财务核算,让员工更有自主性和创业感,我觉得都是非常重要,值得去学习的。

在学习建立阿米巴的过程中,我们就发现我们变得比较官僚。有时走一个流程,需要13个人签字。

发现了以后怎样去改善,到底是谁的责任,怎么去处理,才能真正做到稻盛说的“肌肉型的经营”,特别是公司利润比较好,发展也不错的时候,浪费就变得非常非常多。

我聘了一个总经理,他是麦肯锡公司出来的。后来发现他管不住成本,我们是容忍还是配备一个管成本的高管?哪怕公司十个亿、二十个亿的利润,我们的成本还是要从每一天开始抓。

去年我们就经历了这个过程,我们的收入成长没有那么好,但是因为成本控管特别好,公司的利润成长也是很高的。我觉得经营必须要非常务实,就是“肌肉型”的,没有赘肉,是一个强健的身体。

总的来讲就是,一个好的企业是在发现问题、遇见问题、解决问题中不断地成长的,可能没有完美的那一天,但这几件事情确实是我都想要做到的,有好的客户价值主张、能够科技领先、有新的策略以及强劲的现金流。

我还有一个体悟:做管理99%就是沟通,不断地让大家往同一个方向,哪怕它不是最优秀的,因为指向同一个方向,就很有力量。

我们把公司的核心价值观、战略、愿景天天讲、日日讲、月月讲,让大家有一个共鸣,能够被这个价值观感动,有时候,我们的核心管理团队讲到我们的愿景,真的会眼含热泪,因为他们觉得打动内心,才可以找到想去做的这个过程。

创业者都是乐观主义者,都是看好未来才去做的,我觉得这几年的创业者比过去的第一代企业家要幸福一点,第一代企业家都是特别高的负债,很强的政府关系,活得很累,不管你怎么修炼心性。假如企业是以这种方法成长的,我觉得会很辛苦。

新一代的企业更多地关注产品、现金流、怎么服务客户。就像我们这种公司,负债率是0,这样才可以健康地成长,唯一的就看你能不能打赢市场,能不能有市场需求,我觉得这让我们保持定力和撬动更大的可能性。

我们公司已经创业12年了,我们把过去12年都归于禅定,2018年我们希望开始新的精进。

本文由《商业评论》根据上海盛和塾副理事长、诺亚财富董事局主席汪静波女士在2018-09-22上海盛和塾年会的演讲整理、编辑。

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